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帕斯卡·索里奥特看着下面众人有些纷乱的讨论，这位从业多年的资深经理人，实话说是有些头疼的。
日本生命制药集团重组前的三家企业，无论是小野制药，还是盐野义制药，都是历史悠久的医疗企业，自然会有着各种遗留问题，一直保持到现在。
就连日本生命这家主体公司，在重组前也是一家毛病多多的传销公司，如果不是玉木将太在前期进行了一系列的改革，可以说作为主体公司的日本生命集团，基本上是毫无价值的垃圾企业。
重组后，日本生命制药集团继承了这些企业的很多毛病，比如官僚主义盛行，管理机构僵化等等，这些毛病都成了帕斯卡·索里奥特目前需要解决的问题。
很多人认为，企业并购完成之后，商业计划就可以放心大胆的进行下一步了，但是现实可和理想不同，如何让并购后的企业能够良好的融入，产生正向化学反应，这才是企业并购中最主要的问题。
绝大多数失败的并购案例中，最主要的原因就是管理层没办法很好的吸收并购后的企业，这既是管理能力问题，也是管理方式问题。
商业归根到底是一项团队的运动，无论你是依靠五个人，还是五十个人，又或者五千人，五万人，也无论你是生产钢铁还是生产药品，亦或是刚创业三天还窝在车库里写代码，或者已经坐在了自己奢华的宽敞办公室里。
一个成熟的企业家，无时无刻都是在借用团队的力量。所以商业也从来不是一个人的事情。
对宫崎苍介来说，他必须依靠群策群力，借助吉田宪一郎、帕斯卡·索里奥特等人帮助他管理好公司。科技和人，是驱动商业发展的最根本的两个因素。
一个企业是否成功，会受到全球化的影响，这是宏观层面下的原因。另外，某些本地因素也很重要，比如管理层的能力和管理方式，都会对企业产生显著的作用。
因此商业是非常宏伟的事情，前景难测。不是说制定好了计划方案，就一定能够成功。无论什么时候，都不能说大功告成，企业家需要的是一辈子的不断学习，对宫崎苍介、帕斯卡·索里奥特等人来说，都是如此。
比如现在，帕斯卡·索里奥特这位日本生命制药集团的首席执行官，就在学习着如何与日本的高管们沟通。
日本制药企业的发展，无论是研发思路，还是企业的管理方式，都和帕斯卡·索里奥特之前任职过的欧美企业不同，具有很多独特的商业特点。
比如，日本生命制药集团现在主要的研发项目，肿瘤免疫方向的药物开发，就是基于日本本土科研院所的基础研究，再加上企业自身的产品开发，这和很多欧美企业的研发方式是不同的。
这套研发模式，经过近百年的发展，无论是基础药学的科学研究，还是后期产品的开发上市，再到全球化的销售拓展，可以说，日本生命集团的制药体系，发展得已经十分成熟了。
如今，吸收了小野制药、盐野义只要两家中型制药企业，再加上前期收购的一些小型制药公司，日本生命集团目前开发上市的药品种类不可谓
