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第1356章华兴三个代表？(第1/2页)
陈默仔细看着平板上的数据，脸上露出赞许的笑容。
“干得漂亮。这是你们军团成立后，第一个金融行业合同。而且客户是银行，对稳定性和安全性要求最高，这个标杆意义很大。”
“团队很拼。”祁长虹实话实说：
“为了这个POC，我们在客户现场搭了个模拟环境，连续测试了七十二小时。
我们的解决方案架构师和客户的技术负责人，三天睡了不到十个小时。
最后出数据的时候，几个小伙子眼圈都是红的。”
陈默点点头。
他能想象那个场景。
华兴的工程师文化，就是这种“板凳要坐十年冷”的坚韧，和“不破楼兰终不还”的狠劲。
“客户的反馈呢？除了技术指标，他们对我们的‘军团模式’，对我们这种集研发、销售、交付于一体的服务方式，有什么看法？”
这是陈默最关心的。
技术优势可以靠投入，但组织模式的创新能否被市场接受，才是“军团模式”能否成功的关键。
祁长虹想了想，认真回答：
“一开始他们确实有疑虑。
传统上，他们采购设备是找厂商，系统集成找集成商，软件找软件公司，各管一段。
我们这种‘一揽子’解决方案，他们担心责任边界不清，出了问题不知道该找谁。”
“后来呢？”
“后来我们给他们看了我们的组织架构图。当然，商业机密，只给看了简化版。”
祁长虹说：
“我告诉他们，这个项目的团队，从解决方案设计、产品研发、测试验证到交付服务，是同一拨人。
没有部门墙，没有内部扯皮。
出了问题，我就是第一责任人，从头盯到尾。”
“他们还看了我们之前为互联网公司做的那个项目的复盘报告。
看到我们如何快速响应、快速迭代，如何在两周内解决了客户提出的十七个定制化需求，他们的顾虑就打消了一大半。”
祁长虹顿了顿，补充道：
“银行那位技术总监最后说了一句话，我印象很深。
他说：‘我们不怕花钱，就怕花钱买不到省心。
如果你们真能做到一个团队管到底，出了问题能第一时间找到人，那这种模式，我们欢迎。’”
陈默长长地吐出一口气。
这句话，价值千金。
它意味着，华兴正在探索的这条新路，不仅技术上可行，市场上也有需求。
那些被传统厂商的部门墙、漫长的响应周期、复杂的协调成本所困扰的客户，渴望更高效、更简单、更负责任的服务方式。
“军团模式”，恰好击中了这个痛点。
“好，很好。”陈默站起身，拍了拍祁长虹的肩膀。
“继续推进。
这个项目要做好，做成标杆。资金、资源、人力，有什么需求直接提。
我只要结果。”
“明白，陈总放心。
