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最流行的绩效考核体系，就是kpi了。
比如对一个程序员来说，每天写代码最少不能低于多少行，差错率不能高于多少……基本上都是这一类对工作量和差错率的考核。
这种考核就太僵化了。
kpi不达标，就是业绩不达标，员工工作的目的就是为了kpi达标，就会出现一系列的弊病。
对真正的技术高手来说,他是要尽可能用少量的代码解决高难度的问题，这才是一家科技公司需要人才，而不是在kpi的体系下制造复杂，造成系统冗余和高昂的人工成本。
同样地，用kpi考核，还有产品维护解决投诉率这样的指标,解决投诉率越高,说明他工作越好。
可投诉率越高，恰恰说明了产品和服务有多烂,每天都在受理和解决投诉。
结果就出现了解决投诉的人考核得分很高，但产品却越来越垃圾的现象。
可以说，每一家公司的kpi体系背后，都隐藏着一个复仇女神。员工的工作之中，都一定会有意或者无意地在kpi的要求下完成对公司的“复仇”。
为了解决这个问题，过去这十年里硅谷又完善、推出了新的考核体系：okr体系。
简单来说，就是kpi是“定量”考核，okr是“定性+定量”考核。
先给一件事情定性，然后再定量。
比如开发一个程序，定量1万行代码，100天的开发周期，那么kpi的要求就是每天写100行代码。这就导致厉害的程序员明明可以8万行代码就完成工作，却要按照要求加长到10万行。
okr的模式，是先定性,要开发出一款程序，耗时100天的时间。然后再根据性质来定量,就是每天完成1%。
这样一来，技术高手就解脱了,每天只需要写80行代码。工作量少了，开发出来的产品也更好了。
现在，硅谷的科技公司基本都是采用的okr考核体系。
紫微星从06年开始，就开始采用了这种模式，可是国内的其他互联网公司，基本玩的还都是kpi的那一套。
这跟用人有关。
直到2014年以后，国内创业公司如雨后春笋地出现，每年新出现的创业公司多达280万家，呈现出了一种空前的创业浪潮和投资浪潮。
在这种情况下，大批的国外优秀人才纷纷回国，就把okr体系带回国了，这才迅速地在国内推广开。
现在的国内互联网公司，都比较本土和草莽，包括bat在内，都是一群本土高管。紫微星则不一样，周不器招揽从境外招揽回来了一批人才，比如主管产品的副总裁许亮杰、主管人力资源的副总裁王海洋、首席财务官聂才俊、首席技术官沈向阳等人，都有着丰富的海外工作经历。
只要周大老板一声令下向硅谷学习,okr体系就可以在紫微星推行下去。
可是,okr一样有弊端。
定性之后,同样是定量，定量了1%……对很多优秀员工来说，他一天可能能完成2%的总任务量。
完成了1%
